美克美家从“源头”到“尽头”的成功经验说明，从传统制造型企业向服务型企业转型，做好端对端的整合与产业链价值对接是非常重要的战略。
2008财年，美克国际家具股份有限公司(以下简称“美克”)的营业收入、营业利润分别比2007年同期下降了2.85%、41.03%。公司董事会在年报中分析了业绩下滑的原因：人民币升值、出口退税率下降、通货膨胀与原材料价格上涨、员工工资上涨、次贷危机与出口受阻⋯⋯美克所遇到的问题反映了“中国制造”在2008年的普遍境遇。
1990年，32岁的冯东明创建了美克的前身——乌鲁木齐市装饰艺术研究所，从事室内装饰艺术研究。1992年，冯东明通过“整合制造”的方式进入家具制造业，经过7年快速发展为中国最大家具出口制造商之一。
在2000年11月，美克股份()通过首次公开上市募集资金5.1亿元(扣除发行费用)，董事会将其中的2亿元用以拓展在国内市场的家具连锁销售网络建设。2001年，美克联手美国著名家具品牌Ethan Allen将全球领先的家具零售模式平移到中国，双方合作创立了“美克·美家”家具连锁零售品牌。
这一决策引起了很大反响。那时，中国出口家具制造业发展大势良好，众多厂商跃跃欲试进入这个行当。冯东明坚持认为，创建美克美家并不是为了在国内市场做零售，而是美克业务的回归，完成“源头”到“尽头”的产业价值链对接。
到2008年，“美克·美家”已在中国内地22个城市拥有29家门店，国内市场销售收入达到7.35亿元，约占公司总收入的38%。受益于国内市场增长，美克在国内市场的零售业务收入在2008年同比增长了24.49%，这与出口制造业务收入下滑13.01%形成鲜明对比。
改革开放30年，出口导向型经济增长模式是中国经济持续高增长的重要实现方式。近些年，围绕中国经济转型与“中国制造”升级的争论不绝于耳，产业结构矛盾在2008年欧美金融危机中更加凸显，传统的一般出口加工制造企业的转型压力尤为沉重。在“中国制造”向差异化竞争和可持续发展的新道路上转型时，尽管创新、服务转型、品牌创新等耳熟能详的策略早为中国企业家所知，但如何实现却并非纸上谈兵般容易。
本案例研究了美克“海归”过程中商业模式重构的战略决策过程，并对公司创始人冯东明所提出的从“源头”到“尽头”的产业价值链对接方法进行了重点研究。我们的研究表明，从传统制造型企业向服务型企业转型，做好端对端的整合与产业链价值对接是非常重要的战略。
商业规则、贸易商与整合制造
1990年，32岁的冯东明辞去新疆地质矿产陈列馆室内设计师工作，创建了美克的前身——乌鲁木齐市装饰艺术研究所，主要从事室内装饰设计。冯东明生于新疆、长于新疆，油画专业硕士毕业。直到30岁时，他唯一的理想还是做一名真正的艺术家。
在1988年，冯东明响应国家号召 ，萌生创建民办科技机构的想法。他认为，在刚刚兴起的国内装饰艺术市场，自己对于艺术的理解和对室内设计的认知深度会有很大的创业机会。他说：“我们是真正以艺术家、以做室内设计的专家角色参与设计。”
乌鲁木齐市装饰艺术研究所的早期发展势头非常好，然而，冯东明在当时却认为公司存在一定隐忧。冯东明说：从一个艺术家变成一个企业家，如果商业环境不规范，行业竞争规则无法标准化，(知识分子)是很难应付的。
对商业规则的诉求是冯东明的商业信念与原则，它影响并决定了美克近20年的发展战略。1992年，冯东明决定“改行”做国际贸易，他认为这是一个拥有标准游戏规则的商业平台。“通过做外贸可以了解更多国际标准的商业规则，”冯东明说，“这样，我们才可能建立一家在标准与规范的轨道上运营的真正意义上的公司。”
在转型中，寻找新业务路径往往是纵向一体化或相关多元化，而冯东明的选择有很大独特性，他的思考是：室内设计分为两种，一种是纵向设计，包括顶、墙、地等空间设计;另一种是横向设计，其中80%是家居设计。乌鲁木齐市装饰艺术研究所的多数业务是家居设计，因此做与家居设计有关的国际贸易，是美克的未来发展方向。
基于“创业者才能”而不是基于既有业务流程的公司变革，往往是创业型公司的典型特征。这类公司大多还没有提出一个明确的发展战略，更没有将公司内外资源禀赋与战略相结合，从而完善公司业务架构与流程。因此，与其说这是一种公司战略转型，不如将此看作是冯东明的二次创业。
作为一种业务选择，冯东明决定做“与家居设计有关的国际贸易”是充满不确定性的，他面临许多挑战：(1)公司地处新疆维吾尔自治区，是距离海岸线最远的省份之一。在1992年，中国经济改革开放的前沿是东部沿海地区，而新疆则缺乏开展对外贸易的资源与政策优势。(2)加工制造是当时中国企业开展国际贸易的主要手段，也是全球制造业向亚洲及中国转移的结果。冯东明要做与家居设计相关的业务，似乎有些不合世事。(3)人才、交通、资金等很多方面，都考验着冯东明的商业模式。
由于对“与家居设计有关的国际贸易”充满兴趣，冯东明观察到，在20世纪80年代中期，美国家具制造开始向亚洲转移，主要集中在台湾、马来西亚、泰国、印度尼西亚等国家和地区。一些台湾制造商在20世纪90年初进入中国内地的深圳、东莞等地，中国家具出口制造业方兴未艾。
冯东明花费了一些时间去了解美国家具行业，包括家具制造史、实木家具工业革命、美国家庭居室文化等方面内容。随后，他对中国家具出口制造业提出了自己的看法：美国家庭十分看重居室文化，美国人对家具产品的消费行为是比较成熟的，这事实上决定了家具设计是个巨大的市场。在当时(20世纪90年代初)，中国家具厂商因能力所限，只充当了制造商角色，通过台湾同胞的采购转手卖给美国采购商。这样，即使中国制造商拥有一流生产能力，实际上也无法真正理解美国消费者的需求;不是我们制造能力不行，而是观念上没法结合。
冯东明意识到，这就是机会，他的思路是：虽然我没有做过家具制造，但我是个室内设计师，我懂居室文化，我了解美国采购商和美国消费者需要什么样的家具产品。在观念上可以接轨，这是最关键的。这样，做家具出口贸易，我可以找一个懂制造的(台湾)厂家，两岸同胞结合到一起创建一家家具出口制造公司，这种竞争优势在国内厂商中是突出的。
按照“1+1>2”的思路，冯东明在1993年5月与台湾台升木器厂股份有限公司(简称“台湾台升”)合资创立了新疆美克家私有限公司(简称“新疆美克”)，主要从事家具制造，他持有公司75%的股份。作为一种战略合作，冯东明在家具设计方面给予台湾合资方建议，而台湾合资方会帮助新疆美克提升家具制造技能。
为了避免业务正面竞争，双方约定了各自的市场边界：台湾台升在中国南方省份专注于硬木家具生产，新疆美克则依托于当地林木资源，专注于休闲型松木家具生产。这一约定的时限为7年。届时，双方将再议各自市场边界问题。7年间，美克与台湾台升都信守了承诺，没有进入对方业务领域。谈到这一点，冯东明说：寻找合作伙伴时要确认双方能力是否对等，双方的素质如何。如果能力不对等，一方能力差，一方能力强的时候，差的那一方总想在能力强的那一方索取点什么。我们的合作基础是双方互有需求且有交叉，我需要他的支持，他通过和我的合作实现了很多盈利。这样，合作双方才能非常有诚意地共守承诺，实现双赢。
美克依靠在产品设计方面的独到见解和技能，并依托“整合制造”的策略，很快与各类家具批发商、制造商和零售商建立起合作关系，公司的家具产品质量也得到了快速提升。到2000年，美克约80%的家具产品出口到美国市场，主要客户包括RTG、Ethan Allen、Berkshire Hathaway furniture division、Amercian Signature、Havertys 、Thomasville Home Furnishings、Legacy等。一些家具产品会由采购商提供设计样式，美克贴牌代工生产。一些产品由美克设计与生产，部分产品还会以美克自有品牌“Makor Furniture”在美国市场销售。
1993~1999年间，美克销售收入年平均增长率达到71.4%，公司在1999年的家具出口收入为2139万美元，是中国三大单体家具出口和最大松木家具出口企业。期间，冯东明在1997年5月将家具制造业务重心从内陆新疆搬至沿海城市天津，成立了美克国际家私(天津)制造有限公司 。
在7年的海外“修炼”过程中，美克在生产规模、装备水平、技术水平及工业化生产水平等方面有了很大改变。比如，公司引入了“制造资源管理系统”(MRP-II)，把从生产到销售的全过程实时动态管理。再如，遵循多品种、少批量的“柔性制造生产模式”，美克改变了传统家具作坊式的生产模式，在一个传统劳动密集型行业中，把行业竞争集中到技术、品质和生产效率方面，使之成为了技术密集型行业。
冯东明认为，美克实现快速发展的另一个原因是“专注”，他说：我观察了世界上众多优秀企业，基本有两种评价标准：一种是“世界500强”，以销售额衡量。另一种是以行业领袖地位，这才是真正意义上的优秀企业。这类企业通常有一个共同点，它们专注于一个行业，专注于一个非常细分的行业，也被称之为“隐形冠军”。作为行业领袖型企业，它们在销售额上通常与竞争对手拉开1.5倍的差距。
在美克创立之初，我就强调公司要做世界级优质企业。为此，我们应用市场狭窄理论，专注于松木家具制造。这不是职业化的问题，职业化是你工作的制度和游戏规则。这是一个专业化的问题，体现了你在这个产品或在这个行业中的专业能力。
美克专注于松木家具制造的专业性体现在：一方面，松木是新疆的优势资源，当时在中国也没有做松木家具的。另一方面，美克的优势能力体现在家居设计，我们以专业性提出以松木为原材料，做休闲类家具，推广休闲的乡村式文化。这种专业性让美克7年间坚持只做家具出口，把它一直做到极致而不碰任何其他东西。
